Overslaan en naar de inhoud gaan
thuiswerkende_vrouw_voor_computer

Telewerk als sociale innovatie

Telewerk is een samengesteld woord, waarbij tèle (τηλε) in het Grieks ‘ver’ betekent. TNO definieert telewerk als de arbeid die op afstand van de werk- of opdrachtgever wordt uitgevoerd met behulp van informatie- en communicatietechnologie.

Telewerk is een vorm van organisatie van het werk, dat dankzij ICT evengoed op bedrijfslocatie van de werkgever als erbuiten kan worden uitgevoerd. 
Voor de pandemie bestond al een wettelijk kader voor twee soorten telewerk, structureel en occasioneel. De corona-pandemie heeft een grote impact gehad op de veralgemening van telewerk. Wat ongewijzigd blijft, is de manier waarop je het succesvol kan invoeren via sociale innovatie.

Wat een praktijkcase voor de pandemie ons leert

Organisatie X is werkzaam in de sector van de opleidingen en heeft telewerken ingevoerd vanuit strategische overwegingen. 
De organisatie stelt vooral vrouwen te werk, die veel op de baan zijn. Het betreft veelal medewerkers met jonge kinderen, die nood hebben aan een flexibele balans tussen werk en privé. De hoge mobiliteitseisen en vele verplaatsingen zijn de oorzaak dat ze dikwijls in de file staan, met veel verloren werkuren tot gevolg. De werkdruk is hoog en er is veel uitval van personeel.

Het management beslist de processen te herontwerpen volgens de principes van innovatieve arbeidsorganisatie en sociale innovatie. Medewerkers denken mee na hoe de structuren en systemen moeten ontworpen worden om de productiviteit en de efficiëntie te verhogen, de kwaliteit van de arbeid te verbeteren, de uurregeling die flexibiliteit te geven om een betere integratie van werk en privé mogelijk te maken.

Vertrekpunt van het herontwerp is de analyse van de eisen van de klanten, de processen met de onderlinge afhankelijkheden en de middelen, de behoeften van de medewerkers en leidinggevenden. Het resultaat van deze analyse is het inzicht in de ontwerpcriteria waaraan telewerk moet voldoen om effectief, efficiënt en succesvol te zijn. Met deze oefening heeft het management bij de medewerkers bewustwording en realiteitszin gecreëerd omtrent de eisen, de mogelijkheden en de beperkingen van telewerk. 

De oefening mondt uit in het ontwerp van een telewerkbeleid met een aantal bedrijfsspecifieke afspraken.

  • Ongeacht de functie mogen alle leidinggevenden en medewerkers 2 dagen per week thuis telewerken. 
  • Voor de goede werking van de organisatie moet de telewerker gedurende specifieke tijdsspannen evenzeer bereikbaar zijn thuis als op kantoor, of zelfs terug naar kantoor komen in geval van hoogdringendheid.
  • Kinderen gaan ook op telewerkdagen naar de opvang.
  • Op één specifieke dag van de week, namelijk op de donderdag, komt iedereen naar kantoor.
  • Werkvergaderingen worden niet voor 10u30 ingepland.
  • Telewerk wordt scrum ingevoerd, d.w.z. dat het ontwerp kan bijgestuurd en verbeterd worden op basis van evaluatie en feedback van alle betrokken partijen, klant incluis.

Dit herontwerp heeft belangrijke gevolgen niet alleen voor de organisatie van het werk, maar ook voor de cultuur en de mensen. Controle ruimt de plaats voor vertrouwen en focus op resultaat. Leidinggevenden moeten duidelijke doelen en eisen vooropstellen aan de medewerkers en aan het team. Dit vergt nieuwe competenties, die opgevangen worden met een opleidingsprogramma voor leidinggevenden. De medewerkers krijgen meer vrijheid, maar worden aangesproken op hun verantwoordelijkheidszin en discipline. Voor de medewerkers is het even wennen dat ook de leidinggevende kan telewerken en niet voltijds beschikbaar is op kantoor.

De resultaten van het herontwerp

- De productiviteit en de efficiëntie zijn met dit herontwerp werkelijk verhoogd. De rustige thuisomgeving zorgt voor minder storing en meer focus. Deze focustijd draagt aanzienlijk bij tot de productiviteit en efficiëntie. Ook geen fileleed meer voor de 2 thuiswerkdagen per week. Voor de overige werkdagen worden de werkvergaderingen buiten de piekuren vastgelegd, nooit voor 10u30. Ook dan verloopt de mobiliteit vlotter.

- De kwaliteit van de arbeid is verbeterd in de 4 aspecten, de inhoud, de voorwaarden, de omstandigheden en de verhoudingen. 
Op het vlak van arbeidsinhoud zijn de regelmogelijkheden verhoogd. Medewerkers kunnen nu zelf hun agenda bepalen, het tempo, de werkmethode, de werklocatie. Deze maatregelen verbeteren de kwaliteit van de arbeid aanzienlijk. 
Telewerk maakt de secundaire arbeidsvoorwaarden aantrekkelijker. Dit heeft eveneens een positieve impact op de rekrutering, die meer en betere kandidaturen oplevert.
Thuiswerk vermindert op een significante manier de uitstroom en het verzuim.
De relaties tussen de collega’s onderling en met de leidinggevende zijn nu veel meer dan voorheen gebaseerd op collegialiteit en vertrouwen. Medewerkers worden beoordeeld op hun output, het resultaat van hun werk. De contacten tussen medewerkers en leidinggevenden tijdens het telewerk zijn ook niet verdwenen, maar veranderd in virtuele contacten via technologie.

- De eis naar meer flexibiliteit in de uurroosters is vervuld. Medewerkers slagen erin om werk en privé beter in balans te brengen. Ze hebben meer tijd om de kinderen naar en van school/ kinderopvang te brengen, om maatregelen te nemen bij ziekte van een kind, … Ze verliezen minder tijd in de files op piekuren. 

Minder zichtbaar zijn de lange termijn besparingen die het herontwerp tot gevolg heeft. De belangrijkste kostenbesparingen zijn te vinden in verlaagde huurkosten, minder verloren werkuren in de file, minder verzuim en verloop. Een ander bijkomend voordeel aan telewerk is dat de rekruteringsstraal om nieuw personeel aan te trekken vergroot door de delocalisering van de kantoorruimte. 

Mijn mening

Dit changetraject heeft een diepgaande impact gehad op vrijwel alle aspecten van de organisatie: de processen, de structuur en systemen, de mensen en de cultuur, het beleid en het leadership. Voor de organisatie betekent deze sociale innovatie een geslaagde en flexibele invoering van telewerken. Medewerkers zijn tevreden, betrokken. Er is draagvlak voor en eigenaarschap in het project.

Voor de pandemie schreef men ook al voor- en nadelen toe aan telewerk. De voordelen waren een verhoogde productiviteit, minder stress, een beter evenwicht tussen werk en privé, een verhoogde werktevredenheid en meer autonomie in de uitvoering van het werk. De nadelen zouden wijzen op verminderde promotiekansen, verminderde relaties met collega’s,  een mindere betrokkenheid bij de organisatie, een lagere productiviteit en verborgen kosten.

Het wetenschappelijk onderzoek van Gajedran & Harrison in 2007 was toen absoluut doorslaggevend en gaf aan dat alle voordelen bevestigd werden, maar met een geringer effect dan gedacht. De nadelen werden niet bevestigd. Eén uitzondering hierop vormde het feit dat, vanaf meer dan 2 telewerkdagen, er inderdaad verminderde relaties met collega’s opduiken.  Dit leidde tot de conclusie dat telewerk gematigd positieve effecten had, zonder belangrijke negatieve neveneffecten.

De pandemie heeft nieuwe inzichten opgeleverd. Telewerk is een vorm van hybride werken geworden, dat steunt op de twee assen van het werk, de plaats en de tijd. Het hybride werken is een nieuwe vorm van arbeidsorganisatie, die opgang kent.  

Bronnen

https://nl.wikipedia.org/wiki/Telewerk
https://werk.belgie.be/nl