Overslaan en naar de inhoud gaan
Chess_pieces

Strategisch HRM in termen van systeemdenken.

Abstract - Strategisch HRM is gebaseerd op een resources-benadering van de onderneming. Deze resources-benadering maakt de interactie duidelijk tussen de interne hulpbronnen (resources), de ondernemingsstrategie en de financiële prestaties. SHRM draait om het denken in termen van systeem en subsystemen. Vanuit dit perspectief hanteert SHRM een brede focus op resources, beoogt het waarde creatie en stuurt het de vier managementbouwstenen aan om dit te bereiken. 

Brede focus

Strategisch HRM heeft als voornaamste taak om de resources zo in te zetten dat deze bijdragen aan de strategie en de financiële prestaties van de onderneming. Resources hebben in deze context een brede betekenis. Het omvat alle activa, capaciteiten, organisatorische processen, bedrijfseigenschappen, informatie, kennis enz. waarover een bedrijf beschikt om een duurzaam competitief voordeel te realiseren. Resources stellen een bedrijf in staat om strategieën uit te stippelen en uit te voeren, die zijn efficiëntie en doeltreffendheid verbeteren. De hulpbronnen zijn dus zowel van organisatorische als van menselijke aard. SHRM wordt betekenisvol voor de business in de mate dat het in staat is zowel organisatorische als menselijke hulpbronnen te optimaliseren om de bedrijfsdoelen te realiseren.

Waarde creatie als doel

Een HR-systeem is pas sterk, als het aan vier criteria beantwoordt: meerwaarde creëren, uniek, moeilijk nabootsbaar en onvervangbaar zijn. 

  • Het eerste criterium gaat over meerwaarde creëren.

Hoe kan HRM een competitief voordeel tot stand brengen ? Onderzoek toont aan dat er een correlatie bestaat tussen de HR-praktijken en de werknemerstevredenheid enerzijds, en tussen de HR-praktijken en de kwaliteit van de diensten/producten anderzijds. HR-praktijken hebben dus een impact én op de werknemerstevredenheid én op de klanttevredenheid. Als HRM erin slaagt om een positieve impact te hebben op de tevredenheid van de medewerker en van de klant, dan creëert het meerwaarde voor de onderneming en draagt het op een effectieve manier bij tot de business .

  • Het tweede criterium betreft het uniek zijn.

Hoe kan de onderneming een HR- systeem ontwikkelen, dat zeldzame kenmerken heeft en niet bij de concurrentie terug te vinden is? De HR-praktijken kunnen een duurzaam competitief voordeel vormen, als ze ontworpen worden als een service aan de kandidaat en de medewerker. De beleving, die gecreëerd wordt, moet in dat opzicht de weerspiegeling zijn van de manier, waarop de onderneming omgaat met haar medewerkers. Het draait om waarden en normen, zeg maar gedrag dat overeenkomt met de waarden.

  • Het derde criterium gaat over moeilijk nabootsbare HR-praktijken. 

Unieke HR-praktijken kunnen hun competitief voordeel verliezen, wanneer de concurrentie in staat is deze na te bootsen. Het competitief voordeel is dan maar van tijdelijke aard geweest. HR-praktijken worden moeilijk na te bootsen als ze de historiek van het bedrijf, de bedrijfscultuur en de bedrijfswaarden integreren. Twee interessante concepten in dit domein zijn enerzijds de employer brand, en anderzijds de corporate brand. Deze zijn zo goed als niet te kopiëren. De employer brand gaat om het imago van de onderneming als werkgever; de corporate brand om het imago van de onderneming als leverancier van goederen en diensten.

Opgelet ! Een brand opbouwen is een proces van lange adem. Dit proces heeft een direct invloed op de relatie van de onderneming met haar stakeholders. In dit perspectief worden stakeholders altijd benaderd als potentiële ambassadeurs van de onderneming. Dit vraagt om een bewuste en doorgedreven inspanning. Een brand gebruikt ook diverse formele en informele communicatievormen en -kanalen, die met zorg moeten uitgekozen worden. Brands dulden eveneens geen incoherente of onjuiste communicatie. Stakeholders houden niet van manipulatie en zijn bijzonder gevoelig voor misleiding of misbruik. Brands vragen ten slotte om creativiteit en innovatie om een unieke uitstraling tot stand te brengen. 

  • Het laatste criterium wil dat de onderneming een organisatie ontwikkelt, die het maximum haalt uit haar resources.

De focus ligt hier op het optimaliseren van de interne organisatie én van het HR-systeem eerder dan op het ontwikkelen van de individuele competenties. SHRM ontwikkelt feedback systemen, die het mogelijk maken om de interne processen én de HR- praktijken te evalueren, verbeteren en vernieuwen. Dit verhoogt het lerend vermogen van de onderneming en zorgt ervoor dat deze altijd een streepje voor heeft op de concurrentie.

Besturingsaspecten

SHRM verankert zich in de business door de business strategie te ondersteunen en zich zoveel als mogelijk te verweven in het operationele. Om dit te doen heeft SHRM besturingsaspecten nodig. In feite beschikt het over dezelfde vier managementbouwstenen als de business, namelijk de structuur en de cultuur, de mensen en de middelen, de resultaten en de ketens. SHRM is succesvol wanneer deze vier bouwstenen onderling met elkaar verbonden zijn, op een coherente en consistente manier, en met elkaar in interactie treden met zo weinig mogelijk fricties.
Vanuit het besturingsperspectief zijn de bouwstenen in een bepaalde volgorde geordend:

Besturingsaspect Managementbouwsteen Oriëntatie
1. De goede dingen doen Resultaten Effectiviteit
2. De dingen goed doen Mensen en middelen Efficiëntie
3. De dingen beter doen Structuur en cultuur Lerend vermogen
4. De dingen laten doen Ketens Outsourcing

De business strategie bepaalt de doelen en de resultaten, die de onderneming wilt bereiken. De rol van SHRM bestaat erin de business te ondersteunen in het bereiken van deze doelen door een adequaat HR-systeem te ontwikkelen. De beoogde resultaten vragen om specifieke resources, mensen en middelen. SHRM heeft hierbij een dubbele opdracht: zorgen voor de efficiëntie van de operationele medewerkers en zorgen voor de eigen efficiëntie. De beoogde resultaten hebben een impact op de structuur en de cultuur. Deze mogen het behalen van de doelen niet in de weg staan. Het lerend vermogen van de volledige organisatie én van het HR-systeem moet continu verbeterd worden door het ontwerpen van goede feedbacksystemen. Tenslotte moet SHRM beslissen welke HR-praktijken het in eigen beheer houdt en welke het best uitbesteedt. 

Besluit

SHRM staat om zo te zeggen voor een grote uitdaging: het heeft een dubbele missie. Enerzijds zal het de business ondersteunen in zijn managementbouwstenen, besturingsaspecten en oriëntatie. Anderzijds zal het dezelfde principes op zichzelf toepassen.

Bij SHRM maken de afzonderlijke HR-praktijken deel uit van een HR-systeem, dat op zijn beurt deel uitmaakt van de organisatie als systeem. Deze HR-praktijken hebben slechts betekenis binnen het HR-systeem van de onderneming en in de mate dat ze deel uitmaken van de business activiteiten. Ze zijn onderling afhankelijk van elkaar en staan in interactie met elkaar. Wat je dus in één HR-domein onderneemt, heeft alweer gevolgen voor een ander HR-domein en voor de business activiteit. Deze interafhankelijkheid en interactie vraagt om een goede afstemming. 

Bronnen

MULLINS, L.J., Management van gedrag. Individu, team en organisatie. Pearson Education Benelux, 2007
VLOEBERGS, D., Human Resource Management. Fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente organisatie., Lannoo Campus, 7de druk , 2010
QUINN,R.E., Handboek managementvaardigheden, 6de druk, Boom Uitgevers Amsterdam, 2016