Strategisch Human Resource Management

Strategisch HRM

Strategisch HRM vertrekt van de veronderstelling dat mensen een cruciale bijdrage leveren aan de resultaten van je organisatie door hun kennis, kunde en vaardigheden, die samen het menselijk kapitaal vormen.

Strategisch HRM is het geïntegreerd geheel aan praktijken, policies en strategieën die de onderneming inzet om  het menselijk kapitaal te beheren. Strategisch HRM vertrekt van de businessactiviteit en de strategie van de onderneming om vanuit deze inzichten sterke HR-praktijken en onderlinge samenhang uit te bouwen.

Samenhang van de business

Een business bestaat uit verschillende managementbouwstenen: de structuur en cultuur, de mensen en de middelen, de resultaten en de ketens.
In een succesvolle onderneming zijn deze managementbouwstenen onderling met elkaar verbonden en interageren ze met elkaar.  

Vanuit het besturingsperspectief moet je een bepaalde volgorde in de ordening van de bouwstenen volgen:

Wat je in één domein onderneemt, heeft alweer gevolgen voor een ander domein.
Bijvoorbeeld: Als ondernemer heb je beslist om een nieuw product te vermarkten. Wil je succes boeken, dan zal je moeten voorzien in de nodige middelen: opleiding van je medewerkers, eventueel zelfs een nieuwe salespersoon aantrekken, een degelijk marketingplan opzetten, enz. Of je beslist salesteams op te zetten, maar je blijft je salesmensen belonen op basis van een commissie op hun individueel gerealiseerde omzet. Deze manier van belonen zal de samenwerking onder je teamleden tegenwerken.

Sterke HR-systemen en -praktijken

Sterke HR-systemen en –praktijken worden gekenmerkt door verticale, horizontale afstemming en afstemming in de tijd.

Als de business evolueert, dan evolueert HR mee. De HR-praktijken en -systemen passen zich aan de noden van de business aan. HR hinkt dus niet achter de business aan maar loopt voor op de verandering en de evoluties van de business. Strategisch HRM is in essentie dus ook strategisch verandermanagement.

Vertikale afstemming

Organisatiedoelen moeten vertaald worden naar teamdoelen en individuele doelen. De doelstellingen moeten op alle niveaus congruent en coherent zijn, m.a.w. ze moeten op elkaar afgestemd zijn om haalbare resultaten tot gevolg te hebben.

Om de businessstrategie te vertalen naar de organisatie is de Balanced Score Card van Kaplan en Norton een handige tool. Hiermee bepaal je de Kritische succesfactoren (KSF) en de Kritische Performance Indicatoren (KPI) in 4 domeinen: de processen, de medewerkers, de klanten en het financiële.

Deze tool laat je ook toe om de kerncompetenties en/of attitudes van de workforce te identificeren en te vertalen naar de werkplek.

Bijvoorbeeld: je volgt de strategie van product leadership. Innovatie wordt dan een belangrijke KSF. Rigide processen en controlefreaks zullen niet passen in je R&D team/department en zullen de creativiteit in de kiem smoren.  

Last but not least, aan de hand van de BSC slaag je erin om HRM in de business te implementeren.

Horizontale afstemming

Je onderscheidt 2 HR-cyclussen: de grote en de kleine. Deze stem je ook op elkaar af. Dit heet de horizontale afstemming.

De grote HR- cyclus

De grote HR-cyclus richt zijn blik op de langere termijn.

Deze cyclus omvat de HR-processen van de instroom, de doorstroom en de uitstroom. De instroom bestaat uit de werving en selectie, de on-boarding, de re-integratie na langdurige afwezigheid. De doorstroom gaat over training en opleiding, beloning en evaluatie. De uitstroom is alles wat te maken heeft met het al dan niet definitieve vertrek van mensen: ontslag, pensionering, uitval wegens burn-out of langdurige ziekte.

De rode draad doorheen deze processen zijn enerzijds de (kern)competenties en anderzijds de psychologische basisbehoeften van de mens, namelijk de autonomie, competent zijn en verbinding. De stroomlijning van de instroom, de doorstroom en de uitstroom tot een coherent HR-systeem gebeurt dus via strategisch competentiemanagement.

De kleine HR-cyclus

De kleine HR-cyclus richt zijn blik op de functionering van de individuele medewerker en meer bepaald op de korte termijn.

Het zijn de individuele gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers gericht op prestatie en ontwikkeling. Traditioneel voert de leidinggevende de jaarlijkse functionerings- en evaluatiegesprekken op vaste tijdstippen. Hij legt in samenspraak met de medewerker de individuele doelstellingen vast en volgt de resultaten op. De efficiëntie van deze aanpak wordt evenwel in twijfel getrokken. Vaak is deze korte HR-cyclus herleid tot een verplichte, tijdrovende en frustrerende administratieve taak.

Nochtans is de doelgerichte opvolging van medewerkers bijzonder belangrijk om de resultaten aan te sturen, de organisatiedoelen te bereiken, en om de medewerker te waarderen en te stimuleren. Een meer efficiënte en hedendaagse manier om medewerkers op te volgen, hun ontwikkeling en leerproces te optimaliseren en een antwoord te bieden aan zijn psychologische basisbehoeften zijn de 1-1 gesprekken, en praktijken als coaching, mentoring, peterschap, jobdesign.

Allignering in de tijd

Afstemming in de tijd koppelt het heden aan de toekomst. In deze categorie horen strategische personeelsplanning, loopbaanmanagement, successieplanning, strategisch verandermanagement thuis.

Om de afstemming in de tijd te realiseren, gaat strategisch HR op zoek naar een antwoord op een aantal vragen:

• Welke veranderingen komen op ons af ?
• Welke competenties hebben we vandaag in huis ?
• Wat hebben we nodig in de toekomst ?
• Wat moeten we daarvoor doen ?

Bijvoorbeeld: De onderneming investeert in nieuwe CNC-gestuurde machines. Door deze doorgedreven modernisering van het machinepark zullen de operatoren moeten leren deze nieuwe machines te bedienen en te onderhouden. Opleiding dringt zich op. Maar ook de bestaande taakinhoud verandert. Bepaalde taken verdwijnen, nieuwe taken komen in de plaats. Een goede voorbereiding van de verandering zal nodig zijn: een duidelijke omschrijving van de nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden, van de competenties; implementatie, opleiding, communicatie, opvolging en bijsturing.

Onze aanpak

Vooraleer een organisatie SHRM invoert hoort de business op punt te staan. De domeinen van leiderschap, strategie, middelen en processen moeten coherent op elkaar afgestemd zijn. Pas dan kan het management een duidelijk standpunt innemen betreffende de vijf componenten van SHRM.

Strategisch HRM bestaat uit vijf componenten: de HR-filosofie, het HR-beleid en policies, HR-programma's, HR-praktijken en -processen. Om SHRM te implementeren volgen we een gestructureerd pad:

• een visie voor HR vormen, in het verlengde van de bedrijfsvisie
• de strategie en de doelstellingen van HR bepalen, ter ondersteuning van de ondernemingsstrategie en de -doelstelllingen
• de sleutelprocessen van HR inventariseren (en/of herontwerpen)
• de instroom, door- en uitstroom op elkaar afstemmen
• HR-programma's tot stand brengen die een meerwaarde betekenen voor de business

De aanvaarding van de HR-praktijken binnen de organisatie steunt op het principe van de rechtvaardigheid. Mensen moeten de perceptie hebben dat ze op een billijke en objectieve manier behandeld worden. Zij moeten zicht hebben op hun bijdrage, er erkenning voor krijgen en de mogelijkheid krijgen om zich verder te ontwikkelen.

Dit is een project van lange adem, die je niet in één keer kan verwezenlijken. Wij vertrekken altijd vanuit de meest acute noden of de knelpunten waarmee de organisatie geconfronteerd wordt. Vervolgens zorgen wij voor de nodige opleidingen om het SHRM verder uit te bouwen en op een duurzame manier te implementeren.