Overslaan en naar de inhoud gaan
Schaakbord_met_pionnen

Strategisch HRM vertrekt van een goed begrip van de business

Ondernemers zijn zich bewust dat de kennis, kunde en vaardigheden van hun medewerkers cruciaal zijn voor hun business. Mensen maken het verschil. Ze zijn een 'asset': het menselijk kapitaal van een onderneming. Strategisch HRM is de enige manier om mensen en business op een coherente en succesvolle manier samen te brengen. Het vergt enerzijds een grondig begrip van de business en anderzijds inzicht in de impact van de businessstrategie op het HRM.

Een grondig begrip van de business

De eerste taak van de HR-verantwoordelijke is de business grondig begrijpen. De externe omgeving en de interne organisatie zijn cruciale gegevens om tot dit inzicht te komen. Een aantal tools helpen om deze informatie te verzamelen en in kaart te brengen.

De omgeving waarin de onderneming opereert, oefent invloed uit op de onderneming. Het is essentieel te weten in welke markt de onderneming evolueert. Welke de kenmerken van de sector zijn? Wie zijn de concurrenten? Wat is de winstgevendheid van de markt ? Met welke trends, kansen en bedreigingen wordt het bedrijf geconfronteerd ?  Tijdens deze externe analyse richt de blik zich naar buiten op de algemene omgeving (DESTEP-methode), de directe omgeving (stakeholdersanalyse) en de marktomgeving.

De manier waarop het werk is georganiseerd moet grondig onderzocht worden, omdat het impact heeft op de noden van de workforce. De interne analyse richt zich naar de onderneming zelf en focust op de sterkten en de zwakten van de interne organisatie. Het 7S-model van McKinsey geeft een idee van de verschillende hoofdaspecten die spelen: de strategie en het beleid, de organisatiestructuur, de informatiesystemen en organisatorische procedures en regelgeving, de managementstijl, de medewerkers, de sleutelvaardigheden en kernbekwaamheden. Voor elk aspect kan je de sterkten en zwakten in kaart brengen. 

In een volgende stap wordt de SWOT-analyse uitgevoerd. De sterkten en de zwakten van de interne organisatie, de kansen en bedreigingen van de externe omgeving worden zo visueel in kaart gebracht. Het is zeker niet de bedoeling om exhaustief te zijn. Een beperkt aantal elementen kan volstaan, als het maar om die aspecten gaat die van wezenlijk belang zijn voor de continuïteit van de onderneming. Kansen en bedreigingen krijgen pas waarde als hun mogelijke impact op de organisatie duidelijk wordt.

Vanuit de SWOT worden de interne en de externe aspecten met elkaar geconfronteerd. Tijdens deze oefening worden een aantal vragen gesteld: hoe kunnen kansen benut en bedreigingen afgeweerd worden rekening houdend met de sterkten en zwakten van de onderneming. Welke sterkten benut of zwakten verminderd om de kansen optimaal te benutten en de dreigingen te verminderen. Vanuit deze confrontatie zal de strategie van de business worden geformuleerd. De HR-strategie vertrekt altijd vanuit de businessstrategie om een adequate en coherente HR-strategie te ontwikkelen. 

De impact van de business op het personeelsbeleid

De impact van de business op HRM kan het best uitgelegd worden aan de hand van Het 7S-model. De zeven hoofdaspecten staan niet los van elkaar. Ze hangen samen, interageren met elkaar en beïnvloeden elkaar. 

Beatty & Schneier tonen aan hoe de verschillende value propositions (operationele excellentie, product leadership, customer intimacy) andere werkstructuren vereisen. Zo gaan de HR-praktijken een infrastructuur vormen, die de acties van de medewerkers aanscherpen via coherente keuzes in competentiemanagement, beloning en prestatiemanagement, communicatie, beleid m.b.t. organisatiestructuur, teams en policies, changemanagement en leerprocessen.  

Onderstaand schema detailleert de impact van de drie value propositions van Treacy & Wiersema op het gedrag en de competenties van de medewerkers en de gevolgen ervan voor het personeelsbeleid.

Een ander voorbeeld van impact is de lancering van een nieuw product op de markt. Wil je succes boeken, dan zal je moeten voorzien in de nodige middelen: opleiding van je medewerkers, eventueel een nieuwe salespersoon aantrekken, een degelijk marketingplan opzetten, enz.

Incoherente en inadequate HR-praktijken werken averechts. Als je beslist een salesteam op te zetten, maar je blijft je salesmensen belonen op basis van een commissie op hun individueel gerealiseerde omzet, dan zal deze manier van belonen de samenwerking onder je teamleden niet ondersteunen. Integendeel, zo’n verloning zal de teamspirit tegenwerken.

Mijn ervaring

Ik stel dikwijls vast dat noch de ondernemer, noch de HR-verantwoordelijke de wisselwerking tussen de business en het personeelsbeleid ten volle inschatten. Alleen een strategische benadering van het HR-gebeuren kan de business ten goede komen en efficiënt geïntegreerd worden in de business. 

Deze strategische benadering stelt een aantal eisen aan de HR-verantwoordelijke. Naast de expertise van betreffende het HR-gebeuren moet hij ook over managementcompetenties beschikken. Hij moet kunnen denken en handelen vanuit de noden van de business. Een goed begrip van de business en een duidelijk inzicht in de impact van de business op de organisatiestructuur, de teams, het individu zijn nodig. Denken vanuit een systeem, waar de verschillende aspecten met elkaar in interactie treden en op elkaar inspelen, vergemakkelijken de uitwerking van een degelijk personeelsbeleid en relevante HR-praktijken.

Bronnen 

ULRICH, D., BEATTY, D., From partners to players: extending the HR playing field, in: Human Resource Management, Winter 2001, Vol. 40, No. 4, Pp. 293–307