Gestion stratégique des RH

La GRH stratégique part de l'hypothèse que les personnes apportent une contribution cruciale aux résultats de votre organisation par leurs connaissances, leurs compétences et leurs capacités, qui forment ensemble le capital humain.

La GRH stratégique est l'ensemble intégré de pratiques, de politiques et de stratégies que l'entreprise utilise pour gérer son capital humain. La GRH stratégique prend pour point de départ l'activité commerciale et la stratégie de l'entreprise pour développer des pratiques de RH solides et cohérentes.

Cohérence de l'entreprise

Une entreprise se compose de différents blocs de gestion : la structure et la culture, les personnes et les ressources, les résultats et les chaînes.
Dans une entreprise prospère, ces éléments constitutifs de la gestion sont interconnectés et interagissent les uns avec les autres.  

Du point de vue de la gestion, vous suivez l'ordre de la hiérarchie des blocs de gestion :

Ce que vous faites dans un domaine a des conséquences dans un autre domaine.
Par exemple : Vous êtes entrepreneur et vous avez décidé de commercialiser un nouveau produit. Si vous voulez réussir, vous devrez prévoir les moyens nécessaires : former vos employés, éventuellement même attirer un nouveau vendeur, mettre en place un plan marketing solide, etc. Ou encore, vous décidez de mettre en place des équipes de vente, mais vous continuez à récompenser vos commerciaux sur la base d'une commission sur leur chiffre d'affaires réalisé individuellement. Cette façon de récompenser va à l'encontre de la coopération entre les membres de votre équipe.

Des systèmes et des pratiques RH solides

Des systèmes et des pratiques RH solides se caractérisent par un alignement vertical, horizontal et temporel, qui assure leur cohérence.

Au fur et à mesure que l'entreprise évolue, les RH évoluent également. Les pratiques et systèmes RH s'adaptent aux besoins de l'entreprise. Les RH ne sont pas à la traîne par rapport à l'entreprise, mais devancent le changement et l'évolution de l'entreprise. La gestion stratégique des ressources humaines est essentiellement aussi une gestion stratégique du changement.

La coördination verticale

Les objectifs organisationnels doivent être traduits en objectifs opérationnels au niveau des équipes et des individus. Ils doivent être cohérents à tous les niveaux, c'est-à-dire qu'ils doivent être alignés afin de déboucher sur des résultats réalisables.

La Balanced Score Card de Kaplan et Norton est un outil utile pour traduire la stratégie d'entreprise vers l'organisation. Elle permet de déterminer les facteurs critiques de succès (FCS) et les indicateurs critiques de performance (IPC) dans 4 domaines : les processus, le personnel, les clients et l'aspect financier.

Cet outil vous permet également d'identifier les compétences de base et/ou les attitudes de la main-d'œuvre et de les traduire en milieu de travail.

Par exemple : vous suivez la stratégie du product leadership. L'innovation devient alors un FCS important. Des processus rigides et des maniaques du contrôle ne cadreront pas dans votre équipe/département R&D et étoufferont la créativité dans l'œuf.  

Enfin et surtout, avec l'aide de la BSC, vous réussirez à mettre en œuvre la GRH dans l'entreprise.

La coördination horizontale

Vous distinguez 2 cycles RH : le grand et le petit. Vous les coördonnez également entre eux. C'est ce qu'on appelle l'alignement horizontal.

Le grand cycle des RH

Le grand cycle des RH est axé sur le long terme.

Ce cycle comprend les processus HR du flux d'entrée, de sortie et du développement. Le flux d' entrée comprend le recrutement et la sélection, l' intégration, la réintégration après une longue absence. Le flux du développement concerne la formation et l'éducation, la récompense et l'évaluation. Le flux de sortie est tout ce qui a à voir avec le départ définitif ou temporaire des personnes : licenciement, retraite, épuisement professionnel ou maladie de longue durée.

Le fil conducteur de ces flux est, d'une part, les compétences (clés) et, d'autre part, les besoins psychologiques fondamentaux de l'être humain, à savoir l'autonomie, la compétence et la connexion. La rationalisation de ces flux en un système RH cohérent s'effectue par le biais d'une gestion stratégique des compétences.

Le petit cycle des RH

Le petit cycle des RH se concentre sur le fonctionnement de chaque collaborateur individuel et plus particulièrement sur le court terme.

Il s'agit d' entretiens individuels entre les responsables et leurs collaborateurs visant la performance et le développement. Traditionnellement, le chef mène ces entretiens à des moments fixes. En concertation avec le collaborateur, il fixe les objectifs individuels et assure le suivi des résultats. Toutefois, l'efficacité de cette approche est sujette à controverse. Ce court cycle RH est souvent réduit à une tâche administrative obligatoire, coûteuse et frustrante.

Cependant, le suivi ciblé des collaborateurs est particulièrement important pour piloter les résultats, atteindre les objectifs de l' entreprise, valoriser et stimuler les collaborateurs. Une façon plus efficace et plus contemporaine de suivre les salariés, d'optimiser leur développement et leur processus d'apprentissage et de répondre à leurs besoins psychologiques de base sont les entretiens 1-1 et les pratiques telles que le coaching, le mentorat, le parrainage, le design du job.

Alignement dans le temps

L'alignement temporel relie le présent à l'avenir. Cette catégorie comprend la planification stratégique du personnel, la gestion des carrières, la planification de la succession et la gestion stratégique du changement.

Afin de réaliser l'alignement dans le temps, les RH stratégiques cherchent une réponse à un certain nombre de questions :

•     Quels sont les changements qui s'annoncent ?
•     Quelles compétences avons-nous en interne aujourd'hui ?
•     De quoi avons-nous besoin à l'avenir ?
•     Que devons-nous faire pour y parvenir ?

Par exemple : L'entreprise investit dans de nouvelles machines à commande numérique. Cette modernisation des machineries exigera des opérateurs qu'ils apprennent à utiliser et à entretenir ces nouvelles machines. La formation est essentielle. Mais le contenu actuel de la fonction évolue également. Certaines tâches disparaissent, de nouvelles les remplacent. Une bonne préparation du changement sera indispensable : une description claire des nouvelles responsabilités et pouvoirs, des compétences ; l' implémentation, la formation, la communication, le suivi et l' ajustement.

Notre approche

Avant qu'une entreprise n'introduise la GRH stratégique, elle doit avoir mis son business au point. Les domaines du leadership, de la stratégie, des ressources et des processus doivent être cohérents entre eux. Ce n'est qu'à ce moment-là que la direction pourra prendre clairement position au sujet de la SHRM.

La GRH stratégique comprend cinq composantes : la philosophie des RH, la politique RH et les polices, les programmes, les pratiques et les processus RH. Pour mettre en œuvre la GRHS, nous suivons un parcours structuré :

•     la formation d'une vision des RH, en ligne avec la vision de l'entreprise
•     définir la stratégie et les objectifs des RH, qui contribuent à la stratégie et les objectifs de l'entreprise.
•     inventorier (et/ou remanier) les processus clés des RH
•     faire correspondre les flux d' entrée, de développement et de sortie
•     Créer des programmes RH qui ajoutent de la valeur à l'entreprise

L'acceptation des pratiques RH au sein de l'organisation est aussi basée sur le principe d'équité. Les gens doivent avoir l'impression d'être traités de façon équitable et objective. Ils doivent être conscients de et reconnus pour leur contribution et avoir la possibilité de se développer davantage.

Il s'agit d'un projet à long terme qui ne peut pas être réalisé en une seule fois. Nous partons toujours des besoins ou des blocages les plus aigus auxquels l' entreprise est confrontée. Nous offrons ensuite la formation nécessaire pour élargir davantage la GRHS et la mettre en œuvre de manière durable.