Werving en selectie (2): hoe maakt u de juiste match ?

Wij onderscheiden twee verschillende soorten matchen die de onderneming moet realiseren bij het aanwerven van een nieuwe medewerker: de match tussen de persoon en de functie enerzijds en de match tussen de persoon en de organisatie anderzijds. Bij interne mobilliteit dient alleen de match tussen de persoon en de functie gerealiseerd te worden. De match tussen de persoon en de organisatie is immers al gerealiseerd.

De person-job fit

Aan de hand van de functiebeschrijving en de geselecteerde competenties wordt de person-job fit gemeten, de mate waarin de kandidaat een match vertoont met de eisen van de functie.

De kritische incidenten-methode kan u helpen bij het bepalen van de competenties, maar ook bij het opstellen van realistische werksituaties, die als simulatie-oefening kunnen dienstdoen. Bij de kritische incidenten- methode wordt aan een expert-functiehouder gevraagd om na te denken over specifieke voorbeelden waarin medewerkers zich zeer aanvaardbaar of zeer onaanvaardbaar gedroegen . Kritische incidenten zijn dus actuele, significante en concrete voorbeelden van efficiënt en niet efficiënt gedrag bij vroegere en huidige werknemers. Dit leidt tot het bepalen van competenties die van bijzonder groot belang zijn voor het goed uitvoeren van de functie.

Belangrijk hierbij is om de benodigde capaciteiten voor een bepaalde functie te plaatsen tegenover de waarschijnlijkheid waarmee een individu aan deze behoeften zal en kan voldoen. Indien het waar is dat niet alle tekorten op het gebied van vaardigheden, kennis en attitudes op een eenvoudige manier kunnen ontwikkeld worden, kunnen werkgevers toch de kloof tussen hun behoeften en de mogelijkheden van de kandidaten en werknemers op een efficiënte en effectieve manier dichten.

Training en ontwikkeling zijn de sleutels tot het succesvol inzetten van industriemigraten, medewerkers die binnen het bedrijf van functie willen veranderen en nieuwe deelnemers op de arbeidsmarkt. Een analytisch kader voor het kennen, kunnen, willen en zijn van de medewerker kan werkgevers helpen hun behoeften beter te begrijpen en trainings- en ontwikkelingsinvesteringen te doen die zichzelf zullen terug verdienen.

De person-organisation fit

De person-organisation fit wordt gemeten door SJT (Situational Judgment Tests) en testen zoals simulatie-oefeningen en praktijktesten. Deze ‘sample’ benadering confronteert de sollicitant met een steekproef realistische werksituaties. Ook hier moet onderscheid gemaakt worden tussen wat de organisatie kan aanleren enerzijds en de persoon bereid is aan te leren anderzijds.

De steekproef van realistische werksituaties onderscheidt zich van de cognitieve vaardigheidstesten en persoonlijkheidsvragenlijsten of de sign-benadering. Deze meten de  “stabiele” kenmerken van de sollicitant als indicatie van zijn prestatievermogen.

Analytisch kader voor het verruimen van uw rekruteringsvijver

Dit analytisch kader onderscheidt een aantal standaardgroepen:

Kennen : de formele en informele kennis

Deze kennis is verworven door studie, ervaring, omgang met collega's. Belangrijk hierbij is het erkennen van het belang van informele of impliciete kennis en de middelen om die te verzamelen. Deze dimensie vindt men terug in diploma's, attesten en bedrijfscertificaten.

Kunnen : de vaardigheden

Deze eerder jobspecifieke vaardigheden omvatten zowel de "harde" technische of administratieve vaardigheden als de " zachte"  gedragscompetenties.

Willen : de levens- en werkhouding of attitude

De waarden die iemand hanteert vindt men terug in zijn woorden en gedrag. Ze zijn bepalend voor de motivatie, de leer- en veranderbereidheid van het individu.

Zijn : de persoonlijkheid en intelligentie

De karaktereigenschappen en mentale kenmerken zijn de basiskenmerken van het individu. Ze zijn bepalend voor de leermogelijkheden van het individu. Om de diversiteit in de onderneming te bewaren kan het hier handig zijn het kernkwadrant van Ofman te gebruiken. Kwaliteiten worden geplaatst tegenover hun uitdagingen en verruimen de blik en het inzicht van de ondernemer in de rijkdom van diversiteit. Ook de aandacht voor de verschillende denkstijlen van de medewerkers zijn waardevol voor de organisatie. Ten slotte verdient het aanbeveling om de leerstijl van de medewerker na te trekken. Deze is immers bepalend voor het succes van de verdere opleiding en ontwikkeling.

2 essentiële vragen

Bij deze standaardgroepen moet de werkgever zich twee vragen stellen:
- Is het belangrijk ?
- Is het te leren ?

Deze benadering kan helpen bij het bepalen van de competenties die essentieel zijn voor het succes. Door een goede functie-analyse uit te voeren kunnen werkgevers vaardigheden identificeren die tussen verschillende bedrijfstakken migreren of die relatief eenvoudig kunnen ontwikkeld worden. De teachable fit richt zich vooral op het matchen van capaciteiten. Het kader geeft ook aan waar men moet beginnen met het trainings-en ontwikkelingsplan voor die persoon.

Onderscheid in expertiseniveaus

Het is tevens belangrijk om een onderscheid te maken in de verschillende niveaus die de medewerker kan bereiken in de ontwikkeling van zijn competenties. Er zijn verschillende varianten op hetzelfde thema: leerling, gezel en meester ( zoals in de Middeleeuwen) , of nog : junior-professional-senior-expert. Dit onderscheid heeft het bijkomend voordeel dat het perspectief biedt aan de medewerker en hem zal motiveren om zich verder te ontwikkelen.

Bepalen van de gedragsindicatoren

Het opstellen van een observatiematrix biedt ook hulp bij het bepalen van de gedragsindicatoren die overeenstemmen met de verschillende competentieniveaus. Gedragsindicatoren zijn objectief observeerbaar en meetbaar. Ze kunnen op een heel adequate manier gebruikt worden bij functionerings- en evalutiegesprekken.

De benadering van de teachable fit is slechts effectief wanneer ingebed in een bedrijfscultuur van leren en ontwikkelen, ervaringsuitwisseling en kennisdeling.

Bronnen

STUBBE, I., Kritische reflectie over selectietechnieken en -processen., 2011
STUBBE, I., Help ! Schaarste op de arbeidsmarkt (3) : de teachable fit., 22-06-2010
STUBBE, I., De rol van HRM bij de overname van een KMO., 2009
STUBBE, I., De overgang tussen de kenniseconomie  en de economie van de wijsheid., 2010
LIEVENS, F., Human Resource management. Back to basics., Lannoo Campus, 2011
ANDRIESSEN, M., BOSSUYT, T., DE WITTE, H;, FRANCOIS, G., PROOST, K., SCHREURS, B., HRM. Werken aan evenwicht., De Boeck, 2010
VLOEBERGHS, D., Human Resource Management. Fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente organisatie., Lannoo Campus, 2010
MANPOWER, De veranderende wereld van werk. Potentiële pasvorm. Werven voor het kritieke tekort., 2010
ESF, Bijdragen tot ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen en door het investeren in menselijke hulpbronnen.