Sociale innovatie (5): overheidsprogramma's.

De High Road Strategy

De High Road Strategy staat tegenover Low Road Strategy. De High Road Strategy is gericht op de verbetering van de performantie van de onderneming, de tewerkstelling en de kwaliteit van de arbeid. Management en werknemers staan continu in dialoog met elkaar en erkennen dat de winst op de korte termijn soms zal moeten wijken voor meer duurzame verbeteringen op de lange termijn. De focus gaat naar het optimaal benutten van alle productie- en innovatiepotentieel op klantgeoriënteerde product- en dienstenvernieuwing. Het delen van kennis is een essentiële strategie en gebeurt op basis van complementaire competenties en samenwerking.

De Low Road Strategy daarentegen is gefocust op een kostenbesparing op de korte termijn: samendrukken van arbeid, toenemende tijdsdruk, minimale arbeidsbezetting met permanente hoogopgeleiden en tijdelijke lager geschoolden, weinig aandacht voor productinnovatie of geïntegreerde productontwikkeling.

Het grote verschil tussen beide strategiën is de ontwikkeling van competenties van de werknemers. In een High Road Strategy worden de werknemers als actieve partners beschouwd in een cultuur van participatie en betrokkenheid. De ontwikkeling van nieuwe competenties en/of het efficiënter inzetten van de aanwezige competenties zijn van doorslaggevend belang in de verbetering van de performantie en competitiviteitspositie van de onderneming. Werknemers krijgen meer controle over hun werkomgeving en meer leerkansen door taakverruiming en –verrijking.

De High Performance Work Systems

De High Performance Work Systems worden ook wel High Commitment Organizations of High Involvment Organizations genoemd. Een High Performance Work System is het geheel van HR-praktijken dat zo ontworpen  is dat ze werknemers voorziet van de nodige competenties, informatie, motivatie en ruimte waardoor ze een bron voor competitief voordeel worden.

Er zijn drie hoofdkenmerken: autonomie en flexibiliteit in de werkorganisatie, motiveren van de medewerkers en ontwikkeling van de competenties. Dit impliceert platte hiërarchische structuren, jobrotatie, zelfsturende teams, multi-tasking, een grotere betrokkenheid van de medewerkers in de beslissingsprocessen en horizontale communicatiekanalen; diverse systemen van performance management ( beloning ).

De moderne sociotechniek

De moderne sociotechniek is gericht op het verbeteren van het functioneren van de mens en van de organisatie door het herontwerpen van de werkprocessen, namelijk het herontwerpen van eenvoudige taken in complexe werkprocessen naar complexe taken in eenvoudige werkprocessen.

De moderne sociotechniek hanteert twee basisprincipes: het stroomsgewijs produceren en de regelcapaciteit. De arbeidsdeling gebeurt niet op basis van gelijksoortige activiteiten, maar op basis van gelijksoortige diensten of produkten. De regelcapaciteit wordt zo laag mogelijk gehouden in de organisatie en gaat naar (zelfsturende) teams.

Besluit

Elk programma tracht een antwoord te geven op de actuele nood aan meer concurrentiekracht, meer flexilibiteit, meer kwaliteit, minder kost, aantrekken, behouden en motiveren van competente werknemers. Deze modellen zijn tijdsgebonden, net als destijds het tayloristisch model.

Het tayloristisch model is ook door overheidsprogramma’s gepromoot na de tweede wereldoorlog. Hendrik De Man werd in 1918 opgenomen in een missie die door de Belgische regering voor drie maanden werd uitgestuurd naar de Verenigde Staten om een onderzoek in te stellen naar het Taylorisme. Bedoeling was in België na de oorlog de meest aangewezen arbeidsmethodes in te voeren om een snelle heropbouw van het land te verwezenlijken. In zijn verslag ‘Au pays du Taylorisme’ (De Man, 1919) beveelt hij de Tayloristische arbeidsmethode aan om de productiviteit te verhogen. Deze arbeidsorganisatie heeft mogelijk gemaakt dat grote hoeveelheden identieke producten op een snelle manier geproduceerd konden worden voor een prijs die voor meer mensen bereikbaar was (Cfr. Ford-T-model vanaf 1913). Welvaart en lonen zijn daardoor gestegen. Het voornaamste nadeel is de ontmenselijking van de arbeid als gevolg van de verregaande taaksplitsing, waardoor de zin van de arbeid voor de arbeider verdwijnt.

Een aantal empirische onderzoeken over deze modellen van sociale innovatie wijzen op minder personeelsverloop, een hogere omzet per werknemer en een hogere financiële performantie van de organisatie. Deze praktijken kunnen ook leiden tot een verhoogde werkdruk voor de werknemers wanneer verantwoordelijkheden voor productietaken naar hen doorgeschoven worden zonder het beslissingsniveau bij deze werknemers te leggen. Wij wijzen er ook op dat bepaalde werknemers gewoon meer druk ervaren wanneer ze in team moeten werken of wanneer ze meer verantwoordelijkheden krijgen, terwijl ze die eigenlijk helemaal niet wensen. De gevolgen voor de werknemers zijn dus afhankelijk van de focus die gelegd wordt, op de kostenbeheersing en een verhoogde werkdruk of op de betrokkenheid van de werknemers, maar ook van de persoonlijkheid en de motivatie van de werknemers zelf. De mens blijft in heel zijn complexiteit bestaan, welke de manier van organiseren ook mag zijn.

De manier van organiseren is tijdsgebonden, maar ook bedrijfsspecifiek. Dit betekent ook dat het bedrijf moet uitmaken wat voor haar de beste manier van organiseren is. Een model in zijn zuivere vorm zal zelden voorkomen. Welke organisatievorm men ook kiest, het menselijke aspect zal altijd een doorslaggevende rol  spelen voor het bedrijfsresultaat. Daarom zijn sterke HR-praktijken altijd nodig: deze zijn afgestemd op de bedrijfsstrategie en  helpen het vooropgestelde resultaat te halen.

Bronnen

SERV, Sociale innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk - deel I, 2010

STUBBE, I., Leidt innovatieve arbeidsorganisatie de overgang van de kenniseconomie naar de economie van de wijsheid in ? , 2010

Van Hootegem, G., Huys, R., Van Beek, G., Beens, E., Meer en betere jobs…werken(d) en ondernemen(d) in een innovatieve economie, 2007