Overname ( 6 ) : De meerwaarde van de HR-specialist in het overnameproces: van 70 % faalrisico naar 70% slaagkans.

Van 70 % faalrisico naar 70% slaagkans.

 Uit de vorige artikels is reeds gebleken dat wij in de nabije toekomst voor een golf van KMO-overdrachten zullen staan.  Door de vergrijzing van de ondernemersbevolking zullen 1 op de 3 KMO's binnen de tien jaar en 1 op de 2 familiale KMO's binnen de 5 jaar voor een machtswissel staan. Gezien het economisch belang en de lokale verankering van de KMO is het bijzonder belangrijk dat de overname van gezonde ondernemingen zo succesvol mogelijk gebeurt.

Potentiële kopers laten zich in de fase voor  de overname meestal goed begeleiden door een aantal experts, zoals een fiscale en juridische specialist, eventueel zelfs een overnamebemiddelaar,  ... Na de overname staat de overnemer er dan wel alleen voor.

Het lijdt geen twijfel dat de HR -specialist  náást de bovengenoemde experten, een cruciale begeleider is bij de overdracht. Tegenover de taak van de gebruikelijke experten, die een korte en snelle transactie realiseren, is de opdracht van de HR-expert van een heel andere dimensie en gefocust op zowel de korte als de lange termijn. De HR specialist gaat op een heel andere manier te werk en zijn rol tijdens het overnameproces varieert van strategisch partner tot employee champion na de overname, om te verwijzen naar het rollenmodel van Dave Ulrich. Zijn interventie is erop gericht het faalrisico van 70% te leiden naar een slaagkans van 70% .

In een eerste stap belicht hij de cijfers vanuit de niet – financiële performantie van de onderneming en stelt het risicoprofiel  van de onderneming op. Dit aspect is van wezenlijk belang voor de waardebepaling van de onderneming. De prijs van de overname wordt beïnvloed door het risicoprofiel. Bovendien staan de continuïteit én de mogelijkheid om succesvol te veranderen na de overname op het spel. 

Vervolgens plaatst de HR-adviseur alle verkregen informatie van de onderneming in de aandachts- en resultaatsgebieden van de onderneming en zal samen met de ondernemer de verandering identificeren en het veranderingsprogramma opstellen en budgetteren.

Het succes van de reorganisatie na de overdracht zal afhangen van het inzicht die de ondernemer verkregen heeft in de bedrijfscultuur, de arbeidswaarden, de sterkten en de zwakten van de onderneming o.a. op het vlak van primaire processen, ondersteunende processen, structuur en systemen, medewerkers. Ook de tevredenheid van de klanten, de medewerkers en de partners komt aan bod. Via het veranderingsprogramma zal hij zijn prioriteiten en budget kunnen vastleggen en een overlegstructuur voorzien dat hem zal toelaten draagvlak en vertrouwen te creëren bij de werknemers van het overgenomen bedrijf.

Onze ervaring in de begeleiding van de koper toont aan dat deze laatste een sterkere positie in de onderhandeling  verkrijgt door meer inzicht in de totaliteit van de onderneming en de link die bestaat tussen de financiële en de niet-financiële performantie. Zijn blik verruimt opmerkelijk en beïnvloedt zijn lange termijn visie grondig. Zijn eigen perceptie van de overname en de verandering die hiermee gepaard gaat worden duidelijk. Hij krijgt zicht en greep op de post-overnamefase.

Idealiter doet ook de verkoper het best een beroep op de HR-adviseur in de voorbereidende fase. Door tijdig te beginnen met een kwalitatieve aanpak van de verschillende aandachts- en resultaatsgebieden van zijn onderneming zal de koper zijn onderneming aantrekkelijker maken voor een potentiële koper. Hij verhoogt de slaagkans van de overdracht en waarborgt de continuïteit van zijn onderneming.

Besluit:

Wij zijn de mening toegedaan dat de begeleiding pas efficiënt en pertinent is, wanneer de HR-expert vroegtijdig bij de overname betrokken wordt. Hij moet zowel aan de lange als aan de korte termijn werken, zowel proces- als mensgericht zijn. Hij speelt ten volle de 4 rollen , die Dave Ulrich  uitzet in zijn model. In een volgend artikel komen wij terug op dit rolmodel.

Tijdens het overnameproces heeft de HR-adviseur als strategische partner en change agent samen met de ondernemer-koper nagedacht over de toekomstige strategie , een geïntegreerde aanpak van het personeelsbeleid en een adequate en gefocuste veranderingsstrategie en - programma. De ondernemer kan onmiddellijk en  efficiënt van start gaan en bouwt voortdurend aan  draagvlak , vertrouwen, bedrijfscultuur en arbeidswaarden.  De HR-begeleiding levert hem een onmiddellijk competitief en economisch voordeel voor de onderneming op : van 70 % faalrisico naar 70 % slaagkans.

Bronnen:

STUBBE, I., De rol van HRM bij de overname van een KMO., 2009